Tercera parte de la entrevista a Emilio Moraleda en Espacio Marketing (Onda Cro) con motivo de su libro "Los retos del directivo actual", en el que explica cómo debe ser el profesional directivo del siglo XXI y cuáles deben ser sus valores y comportamientos imprescindibles. ¿Cómo hay que liderar en la adversidad? ¿Cuándo es el momento de cambiar para una compañía? ¿Cómo es un líder cercano? Se abordan estos y otros muchos asuntos relevantes para profesional de nuestros días.
Cambia antes de que tengas que hacerlo
Hay que cambiar cuando las cosas vayan bien para que las cosas vayan mejor. Moraleda los llama cambios preventivos, antídotos contra la autocomplacencia. Un buen líder se tiene que adaptar mejor que nadie a las nuevas situaciones. "Como decía Darwin, no sobrevive el más fuerte, ni siquiera el más inteligente. Sobrevive el que mejor se adapta".
A la hora de enfrentarse a un proceso de cambio de una compañía o de un departamento, hay algunas cosas que hay que tener en cuenta:
- Si quieres cambiar algo tienes que introducir un sentido de urgencia, se tiene que hacer en el momento, no dentro de 4 o 5 años.
- El equipo tiene que estar comprometido al 100% con este cambio. Un cambio no lo lleva a cabo exclusivamente un líder, sino que es el trabajo de mucha gente.
- Hay que tener clara la dirección hacia donde va la nueva organización. Una vez marcada esta direccion con la mayor nitidez posible, hay que comunicarla a todos los que van a participar en ella.
- En ese camino de cambios siempre hay obstáculos que hay que salvar lo antes posible para que no entorpezcan el proceso de cambio.
- Siempre que haya una pequeña victoria en este proceso, hay que mostrarlo al equipo para que vea que vamos en la buena dirección.
- Es fundamental ser perseverantes en el cambio.
En estos cambios siempre hay gente resistente al cambio, que no se adapta. "En un proceso de cambio tú no puedes tener a los elefantes tumbados en la puerta de salida, hay que retirarlos lo antes posible". No obstante, en ocasiones hay que darles una oportunidad para que se reciclen y se adapten. Esta también es una tarea del buen líder. Finalmente, o se adaptan o desaparecen.
Liderar en la adversidad
¿Cómo se ha de dirigir cuando los vientos no soplan en nuestro favor? La actitud es lo más importante, una actitud positiva, proactiva, fresca. Cuando los tiempos son complicados:
- Lo primero que hay que hacer es dar la cara. Un líder no se puede esconder en el búnker.
- Hay que marcar los objetivos, definir la situación y los obstáculos a superar.
- Es importante estar muy cerca de la gente, estar con los equipos.
- Liderar en la adversidad no es algo que se pueda delegar.
- Recompensar y reconocer a los equipos cuando se llega a buen puerto.
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"En este sentido, el líder tiene la responsabilidad de mantener alta la moral del equipo" |
En situaciones de adversidad se plantean muchísimos retos. Los equipos pueden ser vulnerables y los equipos pueden terminar flaqueando. En este sentido, el líder tiene la responsabilidad de mantener alta la moral del equipo.
"Es importante perseverar, perseverar, perseverar".
¿Qué hacemos con los colaboradores pesimistas?
Siempre aparece algún cenizo, algún "llorón", estos que se quejan por todo. Los buenos profesionales no se arrugan a la primera, tienen un nivel imporante de resiliencia. Tienen una capacidad de resistencia a la adversidad muy importante. Los "llorones" son más peligrosos de lo que parece, ya que estas son actitudes que se contagian. Se contagia el pesimismo y la intolerancia a la adversidad.
¿Qué hacemos con ellos?
- Saber dónde están, tenerlos identificados.
- Prestarles el tiempo justo, no convertirlos en el centro.
- Darles mucho trabajo. Nunca menos trabajo que los demás, en todo caso, más que a nadie.
- Hay que ser firmes y hay que tratar de resolver con rapidez la situación.
¿Qué es un líder cercano? ¿Qué le diferencia de otros?
Es todo lo contrario de un líder altivo y arrogante. Es una persona, cualquier nivel de la organización, que se mezcla con su equipo, el que da la cara y no se esconde, el que reconoce el buen trabajo, el que se preocupa de los asuntos personales importantes de su gente. En definitiva, el que está ahí, el que es visible y es accesible.
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"La cercanía del líder es rentable para la compañía" |
Ser cercano no es ser débil ni ser laxo, se puede ser muy exigente y cercano. "La cercanía del líder es rentable para la compañía", afirma Moraleda.
Un ejemplo de líder cercano, según Moraleda, es el Papa Francisco. "Todo el mundo, sea católico o no, reconoce la cercanía y la naturalidad del Papa". En general, los líderes cercanos gustan, tienen más seguidores, son más de fiar. "Otro líder cercano es Rafa Nadal. Es una persona carismática y humilde".
El objetivo del líder cercano en la empresa persigue reconocer un buen trabajo, motivar y comprometer a los equipos y, de esta manera, conseguir mejores resultados.
El reconocimiento emocional
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"El reconocimiento emocional es un arma de construcción masiva" |
"El reconocimiento emocional es un arma de construcción masiva", asegura Moraleda. Es un recurso ilimitado al alcance de cualquiera que lo quiera utilizar. El reconocimiento emocional funciona SIEMPRE, en cualquier empresa, en cualquier situación, en cualquier cultura. "No termino por qué no se utiliza más, con lo barato que es y con el impacto y la influencia que tiene". "Se debe producir un reconocimiento emocional en cascada, de arriba a abajo. Este tipo de reconocimiento es puro fuego motivador".
En el futuro, los líderes más efectivos, los mejores, serán los líderes emocionales.
Fusiones
"No te distraigas nunca". Es lo primero que hay que hacer, no distraerse. Una fusión suele ser un proceso largo, de meses, un año o más. La gente tiene que ser consciente de que tiene que centrarse en seguir haciendo bien su trabajo. Cosas importantes que pueden ocurrir en una fusión:
- La regla del 80-20. Cuanto más rápida sea la fusión, mejor. Puedes equivocarte el 20% de las decisiones que se van tomando. No puedes pretender hacerlo todo bien durante este proceso. Hay que asegurar un 80% de acierto. Tras la fusión se pueden llevar a cabo pequeños ajustes para rectificar pequeños errores.
- Las preguntas que se hace TODO el mundo en una fusión: "¿Qué hay de lo mío? ¿Se cuenta conmigo? ¿Cuál será mi nueva función?".
- Es importante mezclar equipos. Por ejemplo, de ventas, de las dos compañías que se fusionan. El gran error es tratar de mantener determinados equipos intactos, que mantengan el "ellos vs nosotros".
- En una fusión siempre sobra gente. Hay que tratar de quedarse con los mejores y hay que tratar bien a los que se van.
- Mientras dura la fusión, los competidores están al acecho, por lo que no se puede bajar la guardia con los resultados.
El compromiso
El compromiso es algo intangible, no es fácil de medir. Cuanto más comprometidos están los equipos, más rentables son para la compañía. "Los resultados brillantes vienen cuando explota la fuerza masiva del compromiso emocional".
La compensación económica es una herramienta para comprometer a los equipos, aunque no es la única. El reconocimiento emocional también compromete. Los buenos jefe, con credibilidad, también aumentan el compromiso.
Si quieres conocer más sobre estos asuntos y profundizar en las claves para ser un buen directivo en el siglo XXI, escucha la entrevista completa:
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Las otras entrevistas a Emilio Moraleda en Espacio Marketing:
- Entrevista a Emilio Moraleda: "El líder del futuro será un líder más emocional"
- Emilio Moraleda: "Un buen líder nunca está satisfecho"